二、企业发展的生命周期
1.企业生命周期理论
纵观改开40多年来中国民营企业的发展历程,我们总结出企业发展的阶梯论:
① 生存阶段
生存阶段就好比一个人类的婴童期。创始人有个好的创意和想法就开始付之行动,打造产品和服务,草创的公司就成立了,这个时候的公司必须以产品为导向而不是销售,凡是靠人际关系卖订单的公司,最终会因为人际关系而失去利润。
跑通商业模式依赖于好的产品,打开市场寄希望于创始人和高管亲自跑市场打单子,否则公司活不下去。
我曾经做过一次微咨询,一家37个人的科创型公司,老板跟我抱怨了团队内部的矛盾,足足讲了2个钟头,我在听完后就给他一个建议,让他和高管分别带着团队去跑市场见客户,在过程中把产品迭代好,顺带拿到订单。对于他的种种抱怨,我建议他暂时不必深究。
半年后,他非常高兴地告诉我,市场打开了,业绩增长了40%以上,至于曾经抱怨的内容,他已经记不清了,也没有再出现了。
对于生存阶段的公司,业绩治百病,一俊遮百丑。模式跑通赚到钱,比什么都重要。
② 百人阶段
这个阶段,企业所面临的较大风险就是“创始人陷阱”。因为在这个阶段,公司即创始人,创始人即公司,能协助创始人管理公司的人才并不多甚至就是没有。一旦创始人的决策失误或是管理不当,公司马上就会面临麻烦。
③ 千人阶段
营业额稳了、利润稳了、产品服务都稳了,各项机制流程都逐步健全的时候,企业如人正当青春,最大的风险是过早衰老。
因为在这个阶段,企业易出现各种内耗,内耗太多就会降低活力,创新力。千人规模的公司会引起更多的市场竞争,包括对于人才的竞争,失去活力和人才的公司会慢慢进入衰退期。
④万人阶段
最大的风险是组织失效,最大的成本的管理成本、劳动力成本。
最终万人公司的终局就是不赚钱还倒贴,高管和老板的困惑是,为谁辛苦为谁忙?
2.不同发展阶段,企业面临的关键问题
① 生存阶段——企业靠什么活下去
最大的挑战就是产品和服务好不好,能不能有净利润、是否能卖得出去?
所以,在生存阶段,企业面临的关键问题就是产品和服务的问题。
② 百人阶段——规模效应问题
③ 千人阶段——增长与延展的问题
处于千人阶段的企业业绩都不错,也有一定的利润和市占率,这个时候逐步进入到平稳发展的状态。但是:
第一,企业的增速开始放缓,无论是营业额、市占率还是毛利率,都会随着管理规模的扩大而缩小,也就是越努力增幅越小。
第二,原有业务的延展很难,更不要说第二曲线。很多企业的成功来源于一次正确的洞察,注意,这句话的重点是“一次”,第二次就很难了。
④ 万人阶段——体系与机制问题
就像人类过了50岁就各种毛病不断出现,所谓壮年已过,垂垂老矣。
人体的机制和系统,会出现各种不协调,甚至心力都会逐渐衰退。
这个时候企业作为有机的生命体,最重要的体系与机制就是创新体系、文化体系、业务流程管理等三大体系。
如何孵化第二曲线?如何构建多元化业务结构?如何迭代组织治理的能力?
创新从来就不是氛围,创新需要灵感但是更需要组织的支撑和制度的保障;文化也不是挂在墙上给员工看挂在嘴上给客户听,文化是深信不疑的深层假设在组织治理层面的外显;业务流程的管理是用流程管理业务而不是用人肉管理流程。
3.关于“组织能量与战略的关系”
人的发展要想清楚何去何从,这是个人职业发展的战略,还要匹配上自己的学识和体力。企业的发展同理,战略选对了,还需要组织能量的配称。
我常看到很多文章讲到这个话题是四平八稳,把组织管理的方方面面都介绍一遍,其实是抓不住重点,尤其是组织和战略的关系究竟是什么,相关的组织文化方面的建设放在哪里起到什么作用。
企业面对发展阶段的问题,其解决问题的实力,就是组织能力。但是组织能力要拆开看:
1、价值观是用来护航的,它是用来做选择的。什么事情重要,什么标准是这个事情的尺度,由价值观来决定。
2、战略是用来领航的。它决定了方向、路径、里程碑,可能触碰的风险(暗礁)、沿途经过的风景(阶段性胜利)、最终具体的指标(经纬度定位)。
3、使命愿景同属企业文化的构成,它们是持续的动力,驱动着战舰向前开,也激励着战舰上的每一个人。注意,战略的生成来自“假设”。同样,假设也产生了使命和愿景。
4、最后是绩效管理,上面的内容高高在上务虚难务实,绩效管理是只务实不务虚。
搞清楚组织治理-组织能量与战略的配称关系,才能正确建设组织,发挥战略的优势。
三、 现阶段的企业最需要发展的组织能力是什么?
活下去的能力。
1.如何增长是企业的常见问题
增长的问题解决了,不仅意味着能活下去,更意味着能活过整个经济周期,得到根本的成长。
在现阶段,企业经常出现的问题可归纳为以下几类:
规模扩张不起来,无论如何努力始终是这么大的盘子。
规模扩张之后,内部管理跟不上。
老板=企业,全靠一个人决策。
流程失控,不断建设流程,不断被流程拖累。
人才跟不上,干部梯队没有,就那么几个人累死累活,下面的长不起来。
2.具体策略:建体系、养人才、管绩效
1)文化是一个体系,它负责的心力的问题。
2)管理是一个体系,它负责把人才组织起来完成绩效。
3)这个过程就是战略实践的过程,把业务做起来达到经济指标。业务的高度是二者产生化学反应的烈度,业务的宽度是二者物理边界的宽度。
① 战略的体系
首先战略一定要先回答6个问题:
这6个问题包括了客户、市场、初心、模式、目标、路径、风险预判。
然后是战略构成的要素:
有些公司简单粗暴地把战略归并为一组指标,其实那是目标,是衡量是否达到的标尺,而真正的靠谱的战略还必须要回答路径、方法、里程碑、竞争力等问题,这才是一组有机的、有把握的战略。
再次,是战略落地的顺序,也是体系中非常重要的环节。
战略落地的顺序是:
1、战略生成;2、战略拆解;3、战略执行;4、战略复盘。(本文不赘述)
②、组织的体系
从战略到流程,再到架构,进而是职责分工,最后落实到岗位。
岗位是最细颗粒度的战略路径,组织架构设计是战略路径中承上启下的一个非常重要的环节。
这里要区分,是用流程管理业务,还是要管对流程。很多公司集中精力在后者,其实是本末倒置。
另外,组织架构设计也有误区。
比如:重控制VS重发展:很多公司架构设计的假设就是一定会失控,其实这是对的假设,但关键是既然要失控,为何要控制呢?与其假设失控,不如假设发展,用发展代替控制,用发展达到更好的控制。
比如:轻服务VS重流程:如果架构的设计以流程完整性为主,那不如砍掉流程,因为说得好像有了流程就有了发展似的。其实架构要为业务发展做服务,而且是重度的服务。
一个具体的例子:
某公司在各地分公司的管理上长期强调走各种流程,却发现少数分公司的管理者盗卖公司资产,明面上却走完了合理的流程,事后发现已经损失近百万。为什么一个强调管控的流程和架构缺导致了更大的资产流失呢?
因为流程是死的而人是活的,在活生生的人员面前,原先的架构和流程显然失去了控制的能力。
改变的方法也很简单,我建议他们在架构中设计一个飞行检查岗,把原先行政部的一个人调动到合规部做飞检,按照制度(而不是流程)做检查和训导(新增了流程),取消原先流程中的漏洞(减少了几个流程),就可以警戒怀有异心的分公司管理者,还能及时发现问题挽回损失(盗卖是持续点滴发生的,不是一夜之间完成的)。
架构设计原则:服务于业务,而不是管控住业务。用流程来管理,而不是管理好流程。
少做微观管理的设计,多做主要矛盾的处理。比如条线设计之外,可以考虑灵活的”委员会“和”项目组“,比如单设岗位要好于专设部门,岗位意味着职责,部门则暗示了利益。
架构最好能够复制,支撑业务快速发展,快速复制。尤其是小经济单元的业务单位。
架构设了要能撤,撤了要能再设,整个组织都要做好随时变动的心理准备,无他,拥抱变化尔。
③ 人才的体系
主要区分为5个大的板块,要求这5大板块要有:文档、数据、知识、办法、执行、结果、制度、操作流程。
五大板块分别是:
人才甄选:
通过不同的人才来源,区分渠道和平台,设计不同的招募、甄选、测试方式。
比如,很大的一个人才来源是内部的晋升和提拔,内部的人员发展,则需要我们针对内部人才的发展设计出一套方法。如世界著名的流程管理企业丹纳赫,成立35年股价上涨705倍,其重要的原因在于内部培养出连续三代优秀的CEO,而且是刻意培养的结果而不是临危任命,甚至在第三代CEO退休后能被GE聘请的结果下,依然按照节奏扶植了第四代CEO上任,这就是强大的内部人才挖掘机制良性运作的结果。
子弟兵非常重要,他们是企业文化筛选的结果,你不必再担心文化不融入的问题。他们也是善战的猛将,你不必担心业绩掺水、职业生涯的真假问题
人才培育:
人才的发展需要既有纵线提升的路径,又有横向发展的可能。
怎么培养人,既需要有体系化的设计,又需要有轮岗发展的机会,得以养成优质的型人才,配合π型、其他型格的人才一起服务于公司。
人才任用:
重点是在对的时间、选对人、做对事。返回搜狐,查看更多